2008年4月12日至13日，第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，这个被称为中国人力资源界的“奥斯卡”和“风向标”的中国人力资源界权威的评选活动正式揭晓。由国务院发展研究中心中国企业评价协会、国务院资产监督与管理委员会中国人力资源开发研究会等联合主办的“中国人力资源管理大奖”评选活动，每年汇集了国内外大型、著名企业和科研机构的人力资源最新优秀管理成果，因其在人力资源管理研究和评价领域具有权威性、专业性和唯一性，而备受关注。而在这个隆重的，标志着中国最权威的人力资源管理的评选活动中，中海地产荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”（前三名）和“成果金奖”（从3500项成果中脱颖而出），被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。
优秀的公司来自优秀的团队
中海地产一直保持着优异的业绩，从2004到2007年的净利润行业领先，分别为10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元和41.8亿港元，2001年至2006年，中海实现净利润复合增长达到41.5%。2007至2008年，中海地产先后进入珠海、青岛、大连、沈阳、天津、济南6座城市，内地地产公司从06年的14家增至20家，土地储备超过了2000万㎡。
在流动性过剩时期，众多房地产企业随着国内房地产市场的暴涨，都在积极寻求高负债扩张。目前国内房地产企业的资产负债率普遍超过60%，而资产负债率在70%以上的房地产公司比比皆是。而中海在多年来持续业务拓展的同时，财务结构相当稳健，2004-2006年的资产负债率分别为：44%、43%和58%,远远低于行业平均水平。
稳健的财务管理，使中海面临着地产调整的压力而表现出抗风险能力。在众多的主营业务在内地的香港上市公司中，其股价和公司的基本面都显示出顽强的抗跌能力，并且得到市场的认可。2007年1月，中国海外发展有限公司(0688HK)获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成份股。2007年11月7日，中国海外发展有限公司（股票代码：0688.HK，简称中国海外）成功入选香港恒生指数成份股，并于12月10日正式生效。
在这些无形的声誉和财务数据的背后，隐藏着的是中海地产人力资源管理对其深层次的驱动因素。2007年内地地产线员工共1490人；员工的人均利润率约200万，人均营业额约1000万，人均销售面积1500平方米，这些数字都保持了几十个百分点的复合增长率，甚至超过行业同规模和同水平企业的1.5倍至4倍。这说明，人才为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持，同时，这种战略性支持被预测和控制在科学的增长幅度内。
优秀团队的炼成
人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。
中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则：
第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式变革，通过经营管理目标责任制促进公司总体战略目标的达成，等等。
第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。
第三，从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。
中海地产人力资源管理发展至今，经历过四个阶段，即从人事管理、人力资源管理、策略性的人力资源管理，到品牌化的人力资源管理。目前在《人力资源开发与管理规划（2008-2010）》的蓝本框架下，人力资源管理正向机制化和品牌化的第五阶段过渡，人力资源管理对于战略的牵引力正得以系统发挥。其中，品牌成为人力资源管理提升、复制和推广的催化剂，机制在人力资源管理实践中成为不可或缺的原动力。
在行业内，中海地产是极少数坚持关键人才内部培养晋升的企业之一。外界认为，“在中海地产成长起来的员工，都是行业的佼佼者”，这得益于中海地产拥有行业内公认的“独特的人才培养和使用模式”。
在区域扩张进程中，新公司起步最重要的是人力资源的配置。中海实行的是“一拖三”策略。一般的企业对精通施工的副总很难选派，而中海拥有得天独厚的资源，因为母公司中国海外的承建业务线中有大批在香港、迪拜等国际化建筑市场中历练多年的建筑人才。中海许多项目的负责工程的人员就是从母公司调任，而针对项目上的工程质量控制人员，中海都会派往香港培训、学习一年以上。人才互动交流机制使中海能充分、及时分享来自海外市场的国际化经验，从而保障了中海地产产品卓越的建筑质量。
在中海地产的人才吸纳机制中，“海之子”和“海纳”已经成为公司的响亮品牌，两者的创新与系统化经营，为中海培育和储备了大量的行业精英，以适应全国范围内快速发展的人才需要。
在中国企业人力资源管理领域中，中海地产开创了以知识产权保护雇主品牌的先河，对“招募品牌”（“海之子”和“海纳”）申请了法定的商标保护；中海地产还是最早与高校联合培养行业未来精英人才，对高校学生实施行业资格认证的企业。通过品牌化的人力资源管理，中海地产人力资源管理的市场竞争力日益凸现。
从2001年开始，中海地产和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。
此外，为了有效吸纳行业中高级管理和技术人才，在人才长期储备和实时供应间搭建平衡，中海地产设计了“海纳计划”。 这是针对行业中高级拔尖人才的高效率人才吸纳和大规模品牌传播系统。“海纳”与“海之子”并行，在人才储备和实时供应间搭建平衡，同时为向社会清晰传播公司领导力和人才理念提供了通道。
中海地产快速扩张，依赖于强健有力的组织能力保障体系。
中海地产人力资源部组织能力保障体系，包括“三个资源保障体系（组织、人才和文化），一套标准化流程（营运流程、决策流程、人力资源流程、风险控制流程），三种动态调整能力（协调整合、学习和转化）”，系统地支撑了企业发展所需的人力资源和管理资源。
中海地产实行“集团-区域-地区”三级管控模式，推行民主务实的决策机制（包括总经理办公会、专业化委员会、突发事件应急机制等），同时拥有多元化的组织监管体系（包括财务监管、效能监察监管、绩效监管等）。中海地产在人力资源管理领域积累的制度存量逾百项，机制化地发挥着总部和地区、各模块之间的衔接作用。
“ＧＥ能够保持其全球最大多元化服务性公司的地位，一大成功策略即在于其麾下的十几个事业部，均必须做到所在市场的第一或第二。”中海地产董事长郝建民说，“当进入一个新的区域，我们就要求做到当地一流，要求各地区公司能够拥有强大的销售能力与足够的利润空间，要求在最短的时间内树立起与公司整体影响力相匹配的中海精品与高端形象。所以，我们提出各个地区公司必须始终保持在当地市场的领先水平。2006年，深圳公司、长春公司、佛山公司、苏州公司、成都公司均为当地市场占有率前三名，在未来的2-3年内，将会力争包括西安、重庆、青岛、南京、沈阳等80%以上的公司进入当地市场占有率的前三甲。”
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